从事保险这个行当, 最为让人头疼的常常并非是业绩难以提升起来, 而是人员难以留存下来。团队好不容易刚培育出些许有潜力的新人苗, 结果一转过身就被其他公司给挖走了。说到底, 那个绩效作为指挥棒要是挥动到错误的方向上去了, 哪怕是再好的新人苗子那可不也是白费功夫。我在保险公司致力于人力资源管理工作长达十几年之久, 见识过太多太多由于考核机制不太合理从而引发人才出现流失问题存在的情况的案例。就在今天, 咱们得把它详细剖析清楚全面探讨一下, 保险这一行业的人力资源绩效究竟应当怎样去进行设计规划, 才能够做到既能够创造出良好的业绩又可以将人心给留住。
保险行业人力资源绩效指标怎么定才合理
好多公司将绩效指标设定侧重于保费收入,谁签订的保单数量多谁就视作出类拔萃之人。这般考核方法在短时间内看似热热闹闹保险行业人力资源绩效, 实则潜藏的隐患极其巨大。业务人员为了拼搏出业绩, 什么样的保单都敢于承接, 什么样的话语都张嘴敢说, 最终导致理赔方面的纠纷大量涌现, 客户投诉的数量多得如同漫天飞舞。我曾见识过一个团队, 其业绩在全公司范围内排列首位, 然而到了第二年, 续保的比率竟然不足三成, 客户全都流失逃窜。
真实的绩效指标进行设计时, 要将短期利益与长期发展相互结合到一块。除了保费完成的比率之外, 起码还得查看续保的比率、客户满意的程度、投诉的比率这些质量方面的指标。我们的公司目前推行的考核体系当中, 业务质量占据了四成的权重, 业绩指标仅仅占据六成。最开始的时候业务员们并不适应, 感觉公司管理的范围太宽泛, 可是经过一年之后, 团队留存的比率提高了将近两成, 人均产能反倒提升上去了。
有个易被忽视之点, 乃过程管理。保险销售属长周期工作, 自接触客户迄至最终签单, 其间历经诸多环节。若仅观结果, 新人极易于漫长成长期内丧失信心。故于绩效体系中, 我们设立活动量考核, 诸如每日拜访若干客户、进行若干次产品讲解。此类过程指标可助新人寻得工作节奏, 亦能令管理者及时察觉谁需帮扶。
保险行业人力资源绩效结果怎么用才有效
要是绩效结果运用得不好,那考核可就等于白做了。最为常见的那种问题便是保险行业人力资源绩效, 将绩效视作扣钱的工具, 一旦考核分数低就会被扣奖金哩, 如此便弄得人人都自感身处危险之中。需要明白的是, 保险业务员其本身就是属于高压力的职业范畴, 要是再这么去搞的话, 人员流失得就会更快。
跟绩效结果挂钩的应当是发展通道, 并非仅仅和钱挂钩。我们公司将绩效划分成了五个档位, 连续三个季度拿到A绩的求职者, 可以申请晋升成为团队主管一职；绩效始终处于垫底位置的求职者, 并非直接予以淘汰, 而是安排开展一对一的专门性质的有效辅导, 给予一个为时三个月的可以实施改进的时期。运用绩效达成帮助人员在工作方面实现成长的目的, 而不是借助绩效进而达成将人员驱逐离开公司环境的目的, 在观念方面实现这种转化显得尤为重要。
另外, 绩效面谈这个环节可千万不能省, 不少管理者嫌弃麻烦, 分数打完就往系统里一录, 便觉得大功告成了, 实际上面谈才是绩效管理中最具价值的环节。我要求所有主管必务必要跟下属进行季度面谈, 并非只是读分数, 而是要帮对方剖析优势所在、短板为何、后续怎样提升。若面谈进展良好, 员工会认为公司是切实地在培育自身, 归属感自然而然就增强了。
总归而言, 保险行业人力资源绩效之最终目标, 并非将员工区分出三六九等, 而是使得每个人都能够于恰当的岗位之上施展最大价值。绩效体系设置得具人情味儿, 员工才会把保险当作事业去做, 而非当作跳板。这些年来我最深的感受便是, 留住人依靠的并非高额薪资, 而是让员工看见自身的成长空间以及发展路径。绩效管理落实到位了, 团队稳定了, 业绩增长便是自然达成的事。
