保险行业里, 关于人力资源的绩效, 一直以来都是令众人头疼不已的难题, 代理人队伍存在流动性极大的情况, 业绩波动十分显著, 岗位差异也较为悬殊, 一套进行标准化处理的考核方案根本无法覆盖所有的场景, 众多保险公司的人力负责人都在不断反复地进行试错, 既要时刻盯住保费规模，又不会把考核指标设定得过于死板, 因为害怕将业务人员逼走, 说到底, 绩效管理并非单纯地算账, 而是需要在公司目标以及个人成长之间找寻到那个微妙的平衡点。
保险代理人绩效考核指标怎么定
身为代理人的这一群体, 所设定的考核指标太过单一, 如此一来大家便仅仅冲着短期的业绩奔去, 根本就没有人乐意去做客户维护以及续期服务。然而要是指标设定得过于复杂, 代理人又没办法看懂, 进而会觉得公司是在以变相的形式扣钱。相对较为务实的一种做法是将指标划分成三块: 分别是业绩类、行为类、质量类。业绩类主要看新单保费以及佣金贡献, 行为类要看拜访量、活动参与度如何, 而质量类重点关注退保率、投诉率以及客户满意度怎样。这三块的权重能够依据岗位阶段作出调整, 新人更侧重于行为类, 成熟的代理人侧重质量类。
某团队长曾与我交流, 其所在团队曾将拜访量设为硬性考核指标, 于是代理人每日皆出门。然而拜访质量不尽人意, 致使客户心生反感, 进而签单率反倒下降。随后团队将拜访量变更为有效沟通频次, 规定每次拜访均需有客户需求记录以及后续跟进规划, 如此一来情况方才得以改善。这表明指标本身并非重点, 重点在于指标能否引领出正确行为。
保险内勤绩效和业务部门怎么平衡
几乎每家保险公司都绕不开的痛点, 是内勤与外勤的绩效存在矛盾保险行业人力资源绩效保险行业人力资源绩效，业务部门认为内勤不创造价值, 内勤觉得业务部门只会索要资源, 这种对立情绪在考核方面的体现, 是两套完全割裂的评分体系, 各自给出分值, 到了年底算总账时谁都不服气。
相对较为有效的举措是向内勤设定联动指标, 将业务部门的达成率依据一定比例纳入内勤考核之中。举例来说, 核保岗位、理赔岗位能够与业务时效以及差错率建立关联, 培训岗位与新人留存率挂钩, 运营岗位与续期保费达成率挂钩。如此一来, 内勤的绩效不再是一张彼此孤立的打分表格, 而是与一线业务切实产生了真实的关联。曾有一个省级分公司便是如此进行调整的, 半年之后内勤主动同业务部门核对数据的频率显著提升, 引发扯皮的事宜减少了许多。
并且, 内勤考核之时, 还得留意分辨事务性工作以及创造性工作。单纯事务性岗位, 要看差错率以及时效, 创造性岗位, 则要看项目产出以及跨部门协作评估。要是进行综合打分, 最终必然是从事繁杂事务的老实人遭受损失, 善于做汇报的人获取益处, 长此以往, 团队氛围将要变差了。
